8月25日，丽水市人民医院召开医院工作会议，徐向东院长围绕后评审时代作学科建设报告。回顾了上半年的主要工作，重点阐述了学科建设在医院发展中的推动、引领作用，学科建设如何谋篇布局才能拥有绝对的区域优势，其中科主任和专业人才又在学科建设中扮演了怎样的角色，学科建设还需要转变哪些思路和方法。
徐向东对今后工作提出了十大目标：学习落实卫生部《三级综合医院评审标准实施指南》、75周年院庆学术月、持续推进医改的相关工作、以重点学科建设带动区域医疗中心建设、加强合理用药宣教督导、东城院区建设前期进度、精心组织党的十八大精神学习贯彻、做好明年工作的调研等，全院中级以上医（技、护）师、中层干部参加会议。
背景：后评审时代的医院管理
2011年在浙江省第三轮等级医院评审中，丽水市人民医院被评为三级甲等综合医院，跨入全省最高等级医院行列，是医院发展的里程碑，为医院的发展奠定了坚实的基础。
有效、切实可行的管理是一剂催化剂，让医院发展得更快、更稳、更好。2005年医院根据卫生部出台的《医院管理评价指南》，结合医院实际，针对性的做了一些工作。2010年浙江省第三轮医院等级评审，完成了任务达标。2012卫生部出台的《三级综合医院评审标准》，是管好医院的范本、底线。
徐向东清醒地指出：如何常态管理，2005年我们没有进行有效的探索和总结。“要依靠制度管理医院，争取三步走：争取明年回头看时有好成绩；未来的三年，争取以优异成绩走在医院管理的第一团队；终极目标是全院职工都能自觉地、规范地执行标准。”
转模式，深化服务内涵；调结构，确保持续发展；建机制，巩固质量成效。是医院需要不断完善的监督管理长效机制。日常工作中务必重质量、重安全、重服务、重绩效、重自律、重病人感受。提供全人全程全面的服务，确保病人安全、权益及隐私。
管理的重点在于加强医疗质量的实时和全过程监控，随时对管理内容进行指标调整、绩效评价。
“这些就是我们重点突破与整体推进的内容。”徐向东强调，“从下半年起，尤其作为明年的重点工作，希望大家认真对待每一个环节，齐心协力，高度负责，确保常态化运行。”
加强学科建设 打造品牌医院
徐向东院长在医院工作会议上的讲话（节选）
学科建设与医院规模
新时期，我们应该把精力放在学科建设和内部管理上。
我们现在有省市级重点学科23个，你的级别、规模摆在那里。大家对你就认可！
学科建设是值得我们深入思考、细加谋划、持续努力的问题。应该高度重视学科在全市的地位，发展前景。
只有学科强大，才能形成核心竞争力。
学科建设要专而特
以往，我们总是提“医院发展要大而全”，事实上，一家医院再强大，也不可能治疗所有的病人，应该找寻自己发展的空间，发挥自己的特长，所以，学科建设要专而特。
我们医院的底子很薄，得益于赶上了改革开放的“天时”，如何抓住市本级的“地利”，管理、临床、科研是三大平台。
如果不大幅度提高医院的技术水平、增强科研能力、扩大医疗区域的覆盖，就不能形成可持续发展，就不能满足医疗市场的需求。一旦滞后，就有可能在未来的竞争中失去主动而有利的位置，甚至危及医院生存。
建设品牌学科
医院发展靠学科，优势学科是医院的支柱。品牌学科建设是学术灵魂工作。要办好一家医院，需要一批品牌科室作支撑。这些需要极大的热情和精力去抓。
几年前，我们提出临床研究型医院建设的发展战略。通俗的说，临床研究型医院就是人才集聚，学科进步，疑难杂症、危重疾病的诊疗基地。
怎样建学科？建怎样的学科？全市一流？省内知名？临床型？普及型？研究型？要有一个明确的定位。
一个学科的好坏，对医院的知名度、影响力、辐射力、覆盖面、发展前景……影响巨大的。
我们完全自信能出一批品牌学科，目前一些学科建设已经走在全市前列，有的正在迎头赶上，有的很有潜力。
同时大家还要有建设品牌学科的自觉，除了责任心，还要具有把握专科发展趋势的能力。
学科建设与人才培养
学科队伍是学科建设的主体，学科建设必须依靠学科队伍来实现。没有一支高水平的学科队伍，就不可能建设高水平的学科。通过学科建设不断催生高层次、高素质人才。
选人与培养人才梯队
一支队伍的合力很重要。
学科建设是一个系统工程，非一人之力所能完成。学科建设需要一大批具备良好素质和发展潜力的学术骨干支持。必须有合理的结构，包括年龄结构、能力结构、相关利益结构等。
一支健全的学科队伍，应有学科带头人、学科方向带头人、学科骨干和若干科研助手、事务助手、技术助手在内的支撑体。
定位学科建设方向
这是一个学科布局的问题。发展什么学科以及在什么水平上发展这些学科。
任何一家医院不可能在所有的学科建设上争创一流，必须做出选择。确立具体的学科方向，要遵循两个原则：一是，学科技术的前沿性，决定了学科建设的效益；二是要考虑学科方向建设的可行性，专业建设与市场需求相一致，没有可行性，再好的学科方向也没有实际意义。
学科带头人效应
选择建设学科，首要的根据是学科带头人和团队的状况。队伍强大、科研水平高，这是基础。名人（学科带头人）效应对学科发展有重要作用。科主任是第一责任人，他们的能力、风格往往会决定一个科室发展的思路、速度和效果，带头人对一支队伍的战斗力具有决定作用。在学科队伍建设中，必须高度重视并充分发挥学科带头人的作用。学科带头人的作用，具体表现在对学科队伍的定向作用、管理作用和整合作用三个方面。
临床与科研有机融合
临床是基础，科研是要素，两者互为关联，缺一不可。只要勤勉好学、厚积薄发就能出成果。
科室文化
比学赶帮超（积极向上）、互相尊重、学术包容、勤学刻苦、职业道德，这些都是无形的力量。
学科建设与办院特色
学科建设是凸显办院特色的重要内容。办学科，就是把人力、物力、财力集合起来，再投入精力，四力合一。
独特性
就是具有处理其他医院不能解决的病情的能力。新技术、新项目或科研项目的开展，是医务人员对前沿理论掌握和身边病种来源、设备条件的综合。
唯一性
你的存在是否影响市场？“看别人看不好的病，治别人不敢治的病”，需要功力和技巧。用脑思考，把技术做精到、精细、精确。
规模与区域优势
作为重点学科建设的必备条件是有一定规模，也就是必须在一定范围基础上，学科拥有的人力资源、床位数、收治病人数等，每年实际发生的业务工作量，是具有规模大的特点。
学科建设的基本思路
在医院“十二五”发展规划的基础上，面向未来，抓住医改、三甲医院和区域经济的发展机遇，坚持五条原则，抓好三项重点，强化三项措施，为医院又一轮创业创新奠定基础。
学科建设的原则：
学科建设应当遵循以下五条原则：一是突出重点原则，二是择优扶持原则，三是需求为主原则，四是核心队伍建设原则，五是坚持不懈原则。
学科建设的重点：
抓好三项重点：抓好科研平台；抓好品牌技术；抓好团结协作。
学科建设的基础
学科建设是实现医院可持续发展的重要方面，是一项长期受益的工程。抓学科建设，引伸开，就是抓科学发展、抓产业集聚、抓民生工程、抓经济建设、抓人文环境、抓结构调整。
一定要做好集聚的文章。学科强大了，有规模，有影响，筑巢引凤，可以带动人才、资金等要素的集聚。
投入和效益的关系。规模是效益的基础，一个时期可能会造成单位产值能耗过大的矛盾，如何尽快收回成本是需要重视的问题。
短期行为与长远利益的关系。不能急于求成，急功近利，做表面文章，搞形象工程。
人与物的关系。既投资于物，更投资于人，强调科学发展，平衡发展。
学科建设的措施：
强化三项措施：强化政策导向，强化任务落实，强化主体责任。
在学科建设过程中寻求结构优化和整合。形成预防、诊断、治疗、康复等融合、互补的优势学科群，组成服务链。
也可能是核心技术的组合，也可以是边缘技术的组合，也可以是核心与边缘的组合。或者以器官为主，如乳腺、心脏；或者以疾病为主，如肿瘤；或者以死因谱、疾病谱的变化为主；或者以医学、人文科学、自然科学的组合，如健康管理、体检。
改善诊断流程、联合综合治疗，提供个性化的诊治方案，适应多因素复杂性疾病的现实需求。
当然，只有适应医院自身发展的方式才是最好的模式。
学科建设的管理
管理三要素：人、制度、管人的人
强化“一个抓手作用”
高度重视和切实加强科主任的地位和作用——作为科主任，不能不为，也不能无能。科主任是服务大局、服务职工的先锋队和排头兵。
如何提升管理者的素质、强化能力、树立形象、增强合力，是党委一项长期的工作。评价干部最终准则是：想办事，能办事，办成事。
管理是一门学问，只有学术走在前头，又会做行政工作，才能做好学科带头人。
三个优先
要实现科室与医院战略更大程度的同步与一致，科室管理者要有高度的执行力、资源整合能力、持续创新能力、热情学习能力。
首先是人才优先，“以德为先，德才兼备”是我们的人才观，只有抓人才，才能促发展。首先，我们的团队中谁都是可用之人，无论是发展目标、目的、管理方法、实施指标、制度，大家都是主体，大家都应该有主导地位；第二，牢固树立以贡献评价人才，鼓励想干事、多干事、干成事，人尽其才，学以致用；第三，努力营造有利于高水平和高素质的人文环境，用活用好人才。
人才成长有基础期（摸索阶段、定位阶段）、成长期（起步阶段、体验阶段、稳定增长阶段）、成熟期（开拓阶段、效益阶段、增值阶段）。
其次是鼓励优先，每一个人都有各自的长处，只是欣赏的角度不同，科室有高级到初级的各种结构人员，要通过适当的方式鼓励大家参与科室活动，开拓视野，包容多样，尊重不同的意见，实现学术观点多样性，倡导优良的学术风气、学术品格和学术风格。
再次是扬长优先，各种途径、方式弘扬科室的主流形态，展示科室的实力。
综合评价指标中科研作为重要内容，占很大的打分比重。某些科研可能其研究成果还不能用于临床。但不能因为这一点而放弃科研。
实现行为管理向文化管理的转化
我们每一天都在培养做人做事的品德和素质，我们有理由自豪，但要清醒，不能满足已有的成就，目前的成绩只是阶段性的，医院发展进程还面临许多困难和挑战，还有漫长的路要走。要主动接受职工的监督和评议。克服能力不足，防止精神懈怠，杜绝责任缺失，逐步实现行为管理向文化管理的转变。
一是态度问题，承诺为职工办好事。
在其位，谋其政，司其职，负其责，主动作为，发挥作用，切实增强工作活力和成效，推进科室工作水平的提高。
主动作为，增强执行力，体现在主动学习，提高自身素质，善于带头学习时事政治、重要决策和专业知识，认真贯彻，学以致用；主动报告，及时反馈工作，把职工的意愿反映上来，建言献策，争取政策；主动沟通，加强与职能部门的对接，在交流与合作上下功夫；主动服务，为职工办事不遗余力，增进共识和友谊，增添活力；主动创新，紧紧围绕科室的中心工作，超前谋划，提出宏观性、战略性、前瞻性的发展规划。
职能部门要当好助手，做好桥梁，具备甘于奉献，严谨务实的作风，深入服务，高效服务。一边做好目标任务的分解，落实决策过程，责任到人；一边发挥协调作用，任何再好的建议、主张、意见，如果得不到重视、采纳、转化、落实，只能是一纸空文，更可能会挫伤职工的积极性，应该广泛收集信息，做好上情下达，及时促进科室关心的问题妥善解决，而不是阻碍、推诿、拖延。
推行行政问责，是提高执行力的重要保证。
一是水平问题，善于抓住机遇，积极创造条件为科室的可持续发展做出最大的努力。
墨守成规、因循守旧、畏首畏尾、贪图安逸、不学无术、消极怠工、松散狭隘、坐而论道的不良倾向，是我们发展的最大障碍。
发现不了问题，庸人；发现问题，不去解决或者解决不了，常人；发现问题解决问题，能人。
勤有道，事竟成。勤，还要学会正确的思维和实干的方法，才能把工作干成，干好。
科室对职工也要有目标责任，倒逼机制，给压力。
科室不发展，先从自身找问题。与其办十件办不好的事情，不如办一件能办好的事情。科室发展的定位问题是第一重要的大事，疏理一下任期内必须办的，可以办的，如果推诿、拖延，就是最大的不负责任。
作为科主任，要对得起岗位、对得起职工，要争取做到最好。
一是效能问题，倡导务实勤奋、甘于奉献。
医院不发展，我们永远是弱者。医院要发展，必须做实事。实事求是，求真务实，是我们的传统。把职工的事当成自己的事，把病人的事当成自己的事。
关心事业成败，服从大局，把医院的利益放在首位，完成任务不动摇，
强调清正廉洁，只有一身正气、两袖清风，说话才有底气，群众才能服气。
与医院“一条心”，与职工“一条船”，与同事“一股绳”，目标一致，责任一致，确保任务的落实。
在具体工作过程中，向那些先行一步、机制建设比较好的科室学习。希望大家：
齐心干，围绕中心，着眼长远，力求实效
促发展，科学发展，和谐发展，加快发展
稳增长，奋发有为，健康持续，做大做强
扩内需，用足政策，调整结构，激活需求。
下半年的十项主要工作
1．75周年院庆学术月
2．迎接第二批全省质控联合检查
3．学习落实卫生部《三级综合医院评审标准实施指南》，逐条解读，重点改进医疗质量管理与控制指标执行情况。
4．精心组织党的十八大精神学习贯彻
5．持续推进医改的相关工作
6．以重点学科建设带动区域医疗中心建设
7．加强合理用药宣教督导
8．东城院区建设前期进度
9．狠抓任务指标落实，确保全面完成全年工作计划。尤其是指标完成有差距的科室，抓紧补课。
10．做好明年工作的调研
